Sentralisering, standardisering og forenkling – den åpenbare veien til bedre HR-tjenester?

Hva er galt?

Det er noe som er bra med dagens HR-organisering, HR-tjenester og HR-leveranser. Likevel er det forhold som ikke fungerer tilfredsstillende halvannet år etter omorganiseringen som listes side opp og side ned i evalueringsrapportene fra DIF-ene, så vel som fra FPVS selv. FST derimot, har valgt å verken se seg selv i speilet eller for egen del vurdere underordnede organisasjonsledd innen HR. 

Personellet er frustrert for at de ikke får raske svar (eller svar i det hele tatt), ikke riktig registrering og i verste fall feil eller manglende lønn. 

Linjeledere er frustrert fordi mange, stikk i strid med intensjonen, har fått flere oppgaver og mer arbeid. 

DIF-ene som ga fra seg HR-ressursene er frustrert fordi de sitter igjen med et svært sort omfang av såkalte restoppgaver, i tillegg til utfordringene med selve HR-leveransene. Enkelte avdelinger har identifisert over 100 restoppgaver. Bredden er betydelig, men kan deles inn i HR-oppgaver, HR-relaterte oppgaver og andre arbeidsoppgaver. Felles for dem er at de som gjorde oppgavene før omstillingen enten ble overført til FPVS, gikk over i ny stilling, sluttet, eller mistet roller og tilganger til å utføre oppgavene videre.

FPVS er frustrert for at ressursene har vært for knappe. Etter nedtrekk av ca. 70 stillinger innen ansvarsområdet, startet ny organisasjon med ikke mindre enn 80 vakanser. De første 15 månedene har derfor handlet om å «holde hodet over vann» og samtidig rekruttere,tilsette og drive kompetansebygging. I tillegg har de ikke fått den prioritet de forventet med tanke på utvikling av digitale løsninger, selv om eksempelvis «Min side» har hatt en betydelig utvikling i perioden. Videre anser FPVS at RAM ikke er tilstrekkelig avklart mellom FPVS og FST, og at uklarheter knyttet til RAM også har gjort seg gjeldende internt.

Hvorfor har det blitt sånn?

Vi i NOF er også frustrert. Frustrert over at medlemmer må ta kontakt med tillitsvalgte for å få svar på HR-spørsmål, over at tilstanden er som den er, og ikke minst over årsakene til tilstanden. Årsakene ble i betydelig grad ble påpekt underveis i omstillingsarbeidet, både i form av kritiske spørsmål, i risikovurderinger og i innspill og kommentarer. Årsaker som i bunn og grunn handler om for dårlig omstillingsarbeid. Omstillingsarbeid som har tatt forutsetninger som ikke er innfridd! Forutsetninger som var kjent og kommunisert, risikovurdert og risikoreduserende tiltak identifisert. Så hvorfor blir de ikke innfridd?

Det er flere medvirkende årsaker. Det store bildet er nok at flere risikoer slo til samtidig. FPVS startet med over 11 prosent vakante stillinger. Samtidig skal de håndtere en rekke ekstra arbeidsoppgaver som f.eks. omstillinger knyttet til M&E og F24, støtte til Ukraina og oppbygging av Forsvaret. Så er fjernledelse en utfordring, og DIF-er mister troen på ordningen, når «en gang ett sted» ikke gjennomføres, dataverktøy videreutvikles ikke i forventet grad og hastighet, og kompetansehevende tiltak drøyer. På toppen av det hele svikter FST. De følger ikke opp sitt ansvar som del av den nye HR-organiseringen. FPVS oppfatter ikke at RAM mellom strategisk og utøvende nivå er avklart. Istedenfor å prøve å forstå FPVS sitt perspektiv, er FST fornøyd med at de har et klart bilde av sitt ansvar. Likevel svikter de når det gjelder strategisk styring. De følger ikke opp, støtter ikke og legger ikke til rette for de som har ansvar for det utøvende. Eksempelvis prioriteres ikke HR i utvikling av digitale løsninger, og ved opprettelse av nye avdelinger tas ikke FPVS sitt behov for HR-ressurser med.

Hva gjør vi nå?

Sjef FPVS har gitt en rekke oppdrag med forskjellige tidsfrister internt. Mange av dagens svakheter skal analyseres og utbedres. Blant annet skal alle prosesser gjennomgås for å klargjøre oppgaver og ansvar. Opplæring skal intensiveres og grensesnittet mellom strategisk og utøvende HR skal klargjøres. Videre skal roller og fullmakter igjen ut til OLS-ene, og et eget team i CYFOR skal dedikeres til å digitalisere HR. Og det er mye mer!

Alle tiltakene synes fornuftige hver for seg. Noen forhold er imidlertid viktig. Løsninger må få tid til å utvikles og modnes, kompetanse må bygges, og det må tildeles nok ressurser. Løsningen er ikke å kompensere med en ny dårlig omstilling. Erfaringer fra Ukraina, revurdering av styrkestruktur og HR-oppgaver i krise og krig, kan imidlertid medføre behov for å justere på organisasjonen igjen etter hvert. Da får vi i så fall se om Forsvaret har lært av noen av tabbene som har preget de første M&E-prosjektene, og som har blitt ettertrykkelig avslørt i evalueringsarbeidene.