Store endringer i vente? 

Materielldrift og vedlikehold

1. april forhandlet partene ny organisasjon knyttet til materielldrift og vedlikehold i Forsvaret. Et svært omfattende og tidkrevende prosjekt kom endelig «til skudd». Organisasjonsendringen berører direkte omkring 2500 stillinger i forsvarssektoren.

Det har vært spennende å følge prosjektet over tid. Ikke minst fordi det har vært uenigheter om årsaker og løsninger på dagens utfordringer. På et tidspunkt forelå en analyse som sa at omkring 450 ÅV kunne spares ved en større organisasjonsendring. Dette var ikke et omforent syn fra alle, og blant annet FMA hadde en helt annen oppfatning. FD tok stilling til de motstridende synene og ga oppdrag for å bringe prosjektet videre. Ny prosjektleder gjorde det tidlig klart, i møte med tillitsvalgte, at det høyst sannsynlig måtte en betydelig ressursøkning til for å nå målet om økt materielltilgjengelighet. Etter beslutning om ny aktørmodell med ansvarsavklaring mellom Forsvaret og FMA, klargjøring av begrepene drifts- og flåteansvarlig, prosessklargjøring, og fordeling av roller og ansvar innad i Forsvaret, har mye handlet om å finne den beste organisatoriske løsningen for alle berørte enheter. Sist, men ikke minst, har det vært knyttet spenning til hvilken ressursøkning som ville bli lagt til grunn.

Dette er det største omorganiseringsprosjektet i forsvarssektoren på lang tid. Det har vært komplekst både med tanke på å finne feilene av i dag, og enes om den riktige veien framover. I stort vil jeg gi skryt til prosjektledelsen. De har tatt kompleksiteten på alvor og jobbet intenst og dyptgripende for å komme i mål med gode prosesser og gode løsninger. Det betyr ikke at alt har gått smertefritt. I sluttfasen er det mindre feil som er avdekket som kan oppleves som stort og utfordrende for de det gjelder. Som tillitsvalgt kan jeg bare beklage at vi ikke har sett eller forstått disse sakene tidlig nok til å hjelpe arbeidsgiver med å løse dem i tide.

Alt blir vel bedre fra første juni da, tenker kanskje du som leser dette? Så enkelt er det dessverre ikke. Det er mye mer enn organisasjon som skal endres. Nye prosesser skal gå seg til, erfaring og kompetanse skal bygges innen kvalitetsstyring, nytt kvalitetssystem og nye definerte roller, ansvar og myndighet (RAM) skal innarbeides. I tillegg skal de nye prosessene og prosesseierne samarbeide med ny anskaffelsesorganisasjon (FMA), HR-ressurser skal fordeles på nytt, og Forsvarets økonomisenter (FØS) må justere sitt utgangspunkt for økonomioppfølging. På toppen av dette skal organisasjonen bemannes opp, kompetanse tilføres og kultur endres. Effektene kan derfor la vente på seg. Da er det viktig å ikke miste motet, men la «maskineriet» få tid til å tilpasse seg og begynne å virke.

Et endret prinsipp bør imidlertid få en eller annen snarlig effekt. Styrkeprodusentene har ikke lenger andre å skylde på for manglende materielltilgjengelighet. Nå må de selv ta ansvar og prioritere ressurser for hele verdikjeden. Dette er et hovedelement i den nye aktørmodellen og prosjektets måloppnåelse forutsetter at teorien bak dette grepet holder.

Måloppnåelse skal evalueres første gang over sommeren 2026. Da blir det spennende å se hvilke effekter nye definerte kpi-er og nøkkeltall viser.

M&E økonomi - tiltak

Måloppnåelse for det første prosjektet innenfor M&E er evaluert. Den endelige rapporten er basert på innrapportering fra DIF-ene og en egen rapportering fra FØS. Rapporten er ingen lystig lesning, og absolutt ingen hyllest til organisasjonsutviklingsarbeidet som ble gjennomført.

Det er åpenbart at prosjektet har feilet på en rekke punkter. Dette er ikke overraskende all den tid prosessen ble gjennomført på en svært kritikkverdig måte (jf. evaluering av omstillingsprosessen).

Det som er særdeles kritikkverdig ut over selve gjennomføringen av prosjektet er, som rapporten viser, at flere forhold burde vært håndtert på en annen måte etter at FØS ble opprettet og gammel «økonomiorganisasjon» ble terminert. Innspill og tilbakemeldinger underveis i prosjektet, og sist under forhandlinger og drøfting på nivå 1, indikerte en svært høy risiko for prosjektet knyttet til manglende økonomisk kontroll og effektiv bruk av tildelte midler. Til tross for dette kan vi lese av rapporten at

• det fortsatt er uklart skille mellom strategisk og utøvende nivå innenfor økonomistyring, halvannet år etter opprettelsen av FØS
• FST i liten grad har tilpasset styringen av DIF etter ny modell
• budsjettprosessen ikke er endret (tilpasset) fra politisk nivå (FD)
• arbeidet med periodisert styring ikke har hatt tilstrekkelig framgang
• det fortsatt er uklart når forventet systemunderstøttelse kan være på plass

Overnevnte punkter, med flere, tyder på at Forsvarets ledelse i liten grad har fulgt opp prosjektet etter realisering. Sett i lys av tunge motforestillinger fra fagpersonell, DIF-er og ATO, er det vanskelig å forstå at dette er mulig. Likevel er det lett å tenke at en årsak er at den famøse omstillingen av FST, som skjedde like etterpå, bidro til å ta fokus bort fra dette viktige arbeidet.

Rapporten peker på en rekke andre forhold som det ble advart mot, som har slått til. Et av disse må nevnes spesielt. Rapporten viser en kraftig underdekning av personell og stillinger, på tross av at endelig organisasjon ble betydelig større enn måltallet som prosjektet jobbet etter. Måltallet ble kommunisert ut til berørt personell og bidro til at et betydelig antall kompetente ansatte valgte å slutte fordi de ikke så sin stilling videreført, eller ikke hadde tro på løsningen. Nå iverksettes tiltak for å forbedre leveransene fra FØS. Om lag 25 nye stillinger skal opprettes og skal bidra til blant annet å forbedre leveransene ut mot DIF, forbedre analysekapasiteten og håndtere ekstraordinært arbeid knyttet til blant annet Forsvarets gjennomføringsplan. Vi får se etter hvert om denne styrkingen er tilstrekkelig. Fra før vet vi at mange DIF-er har sett seg nødt til å iverksette egne tiltak for å håndtere usikkerheten som oppstod i kjølvannet av M&E økonomi.

Jeg mener at Forsvarets ledelse skylder berørt personell og underliggende avdelinger en forklaring for måten prosjektet ble gjennomført på, og det resultat som framkommer av rapporten.